Dat we geregeld ‘moeten’ veranderen, vinden we zeker niet fijn. Liever kiezen we zelf wat en hoe we veranderen, dan dat we het door anderen laten dicteren. Niets menselijks is ons vreemd.
Maar zelfs dan, als we zelf wél achter het idee staan van de verandering, er de nodige zeggenschap over hebben, en zelfs als we het al aandurven om voorzichtig nieuwe paden te ontdekken: dan nog lopen we geregeld aan tegen onze eigen onbewuste sabotagemechanismen. Die veranderingen doen stagneren en in het ergste geval blokkeren.
Drie veel voorkomende mechanismen waarmee we onze eigen veranderwensen in de weg kunnen zitten: welke herken jij in jouw organisatie? Of misschien wel: in jezelf?
1. Meer duidelijkheid
Nu wilde je juist af van die ongedragen MT hei-visies en ben je nieuwerwets bottom up met je teamleden interactief beelden, ideeën en verhalen gaan uitwisselen. Samen één of twee mooie bijeenkomsten gedroomd over die uitdagende, gezamenlijke toekomst.
En toch hoor je tot je eigen ongeloof achteraf: ‘de visie is nog niet duidelijk, waar gaan we eigenlijk naartoe?‘.
Je zou je bijna afvragen of het wel gaat om die bestelde duidelijkheid. Immers, hoeveel mensen ken jij in niet-veranderende organisaties die een helder en overeenkomend beeld kunnen neerzetten van waar ze gezamenlijk voor gaan en staan?
Vraag het maar eens, tenminste, als je in de turbulentie van vandaag nog zo’n stabiele organisatie kunt vinden. Het zal je verbazen, of niet, maar een eensluidend verhaal hoor je zelden.
Zoveel mensen, zoveel perspectieven.
En opvallend genoeg; dit markeren we zelden als probleem.
Tot op het moment dat we de koers gaan verleggen en nieuwe richtingen willen verkennen. En het comfortabele gevoel van bekendheid met ‘wat is’ langzaam plaats maakt voor de ongemakkelijke onzekerheid van ‘wat straks mogelijkerwijs zal zijn’.
Alleen op dat moment vereisen we ineens alle neuzen dezelfde kant op.
Het is juist dan dat we dat de nieuwe wensbeelden soms ‘onduidelijk’ blijven noemen. Om vervolgens niet in beweging te komen. Als ware het een soort vertragingsmechanisme.
En lang niet altijd ligt het eraan dat het tot dan toe gezamenlijk opgebouwde verhaal nog niet helder, gestructureerd of precies genoeg zou zijn; niet concreet of uitgewerkt genoeg.
Vaker heeft het er alles mee te maken dat we het nog niet hebben kunnen doorvoelen, niet met eigen ogen hebben kunnen zien, het nieuwe nog niet aan den lijve hebben mogen ervaren.
De visie heeft dan nog geen échte betekenis. Dát is wat we zoeken. En kennelijk hebben we daar meer voor nodig dan een of twee sessies van uitwisselen van inhoudelijke zienswijzen, ideeën, informatie en kennis.
We smachten naar lijfelijk ondervinden, meemaken, doorleven, geïnspireerd raken, enthousiasmeren, elkaar positief aansteken en samen delen. En tot die tijd blijft het op afstand; louter tekst en taal.
Betekenis veronderstelt nu eenmaal kennis én ervaring.
De roep om meer duidelijkheid kan dus zomaar wel eens een veel genuanceerder appèl inhouden dan ‘verschaf me overzichtelijke informatie, stel me concrete doelen of geef me een helder afgebakende taak’. Wat weer een ander licht schijnt op hoe we samen moeten werken aan de antwoorden die we zoeken. En de tijd die we nemen om samen de betekenis te vinden die ons vlammetje aanwakkert.
Want ja, om je als mens echt te kunnen verbinden aan het nieuwe, je te committeren aan een gezamenlijk hoger doel en het oude, vertrouwde los te laten….
…daar heb je tijd voor nodig.
En dan geen tijd van ‘gewoon afwachten’ en ‘tijd heelt alle wonden’, maar actieve ervaringstijd van betekenisvolle interactie en gezamenlijk bouwen aan die nieuwe bedoeling, samen investeren in onze betekenisgemeenschap.
Vragen om visie, vragen om duidelijkheid is dus misschien wel een vermomd verlangen naar verbinding en gezamenlijke betekenis.
Eenzijdig inhoudelijke duidelijkheid verschaffen gaat dan zeker niet oplossen wat hierachter werkelijk schuil gaat, maar eerder het veranderen onnodig doen stagneren.
2. Vertel het me
Dit vragen om visie en duidelijkheid kan boven in de organisatie voelen als een nauwelijks te negeren appèl op leiderschap. Net als bescheiden afwachten, pas spreken nadat de baas haar zegje heeft gedaan, niet uiten van wat je werkelijk vindt en voelt, en het ogenschijnlijk timide volgen in een aanpak waar eigenlijk weinig vertrouwen voor bestaat.
Het zijn voorbeelden van een onuitgesproken ‘vertel het me, jij bent aan zet’ – dat paradoxaal genoeg zo in tegenstelling kan zijn met wat mensen eigenlijk steeds meer willen: autonomie, samenredzaamheid én participatie – die zelfs zichtbaar greep hebben op de meer doorgewinterde dienende leiders.
Zij gaan zich nog verantwoordelijker voelen, nog harder werken en binnen no time ‘ouderwets’ sturen en beheersen. Om maar beweging en voortgang te creëren.
En schakelen hierdoor onbewust en onbedoeld de breinen van alle anderen in standje stationair; hét recept voor mentale onderbenutting.
Wat ze vervolgens natuurlijk als stil verwijt voor de voeten krijgen geworpen in passief verzet en andersoortig zand in de verandertandwielen.
Het is als een onbedoelde valstrik, een sluwe list om leiders te testen of ze echt wel de gewenste verplatting, ontbazing en zelforganisatie voorstaan en in praktijk durven brengen.
Een verraderlijk lastige ‘double bind’.
Want als je niets doet en anderen het initiatief laat, mis je leiderschap. Maar als je gaat sturen om zaken gedaan te krijgen, ben je weer de instruerende leider waar iedereen juist vanaf zei te willen.
Maar hoe weersta je dit appèl? Hoe reageer je productief op deze ‘catch 22’?
Een derde weg vind je in het ‘je binnenste naar buiten brengen’. In het benoemen en markeren van je eigen worsteling tussen het oude en het nieuwe. In het onder woorden brengen wat er door je hoofd spookt en wat je eigen gevoelde neiging is.
Om vervolgens aan te geven dat dit niet past bij het nieuwe dat we nastreven, en te benoemen wat je liever zou doen. En daarna de reactie te checken bij de ander(en).
Of zoals een leidinggevende onlangs verwoordde in een werkgroepbijeenkomst:
“Vroeger zou ik in deze situatie het initiatief naar me toe trekken en met een concreet voorstel komen. Om vaart te maken. Maar nu wil ik veel liever sámen aan nieuwe ideeën en plannen werken. Hoe zien jullie dat?”
Met dit interne dilemma op tafel werd verrassend snel meer bijval en interactie mogelijk. En ontstond de samenwerking die wenselijk was.
Dit markeren van de worsteling van oud versus nieuw, en het hardop kiezen van nieuw gedrag legitimeert en verontschuldigt dat de ander ook worstelt in zijn wereld.
Hiermee leeft een leider bovendien praktisch voor hoe veranderen mensenwerk is, dat we gezamenlijk moeten delen en doormaken, waarmee we bijdragen aan het samen ervaren van die nieuwe, gewenste betekenis.
3. Ver-anderen
Dit veronderstelt wel dat ook de leider een verandering heeft te gaan. En dat zien we niet altijd zo. Want diep in onze groeven zit nog te vaak de overtuiging dat verandering heus welkom is, maar dat het vooral gaat over nieuw denken en doen…
…voor anderen.
En niet alleen leiders leven impliciet vaak met deze gedachte, ook professionals hebben hier een handje van. We maken nu eenmaal van de problemen die we tegenkomen graag foto’s waar we zelf niet opstaan.
In ons observeren van wat niet loopt zoals het moet, zien we onze eigen bijdrage niet. En dus ook geen aanleiding om zelf een transitie door te maken.
Ver-anderen: ver van jezelf en met name voor anderen.
En daar waar leiders in organisaties trajecten optuigen voor anderen, en de eigen transitie negeren, lopen we onherroepelijk vast in wat we vervolgens onheus als weerstand betitelen.
Misschien is dit wel het taaiste veranderfenomeen. En steevast het spannendste onderdeel van een goede intake.
Wat is jouw bijdrage aan het probleem? Met welk denken en handelen houd jij dit probleem in stand?
Niet de populairste vragen voor potentiële opdrachtgevers.
Maar wellicht wel de allerbelangrijkste.
Want zonder zicht op de eigen transitie in de gewenste organisatieverandering, en zonder bewustzijn van de noodzaak hiervan in het proces, is werkelijk diepgaand veranderen doorgaans kansloos.
Hardnekkig
Ook al bedoelen we meestal niets dan goeds, dit soort mechanismen zijn verdacht hardnekkig. En kunnen zelfs veranderingen vanuit de prachtigste voornemens piepend en krakend tot staan brengen.
Veranderen in organisaties blijkt dan ook altijd meer over gedrag en over menselijke interacties te gaan dan waar we aan de voorkant rekening mee houden (meer hierover in ons artikelen ‘De Psychologie van Veranderen‘ en ‘broncode voor verandering‘).
Het is precies hierom dat we nog meer te leren hebben over hoe we samen nieuw gedrag mogelijk maken.
Hoe we samen de transitie doormaken die we wensen. Hoe we ons verbinden aan het nieuwe en aan elkaar terwijl we het oude loslaten, hoe ingewikkeld ook. En hoe we investeren in het onderlinge vertrouwen dat we het hoe dan ook samen voor elkaar gaan krijgen.
Totdat je het nieuwe hebt verinnerlijkt; het ooit gedroomde daadwerkelijk hebt leren zijn.