Op de momenten dat we het even niet meer zien. Even niet meer weten hoe het moet. Als we wel de oude manier van werken al een beetje los hebben kunnen laten. Maar tot onze schrik merken dat de nieuwe manier van werken nog niet brengt wat we hoopten. Omdat het nu eenmaal niet vanzelf gaat. En omdat het nieuwe nog wat oncomfortabel aanvoelt.
Dat zijn de momenten dat we zo smachten naar nieuwe ideeën, naar creativiteit.
Naar hoe je soms met andere ogen kunt kijken naar hetzelfde en ineens de de nieuwe oplossingen ziet die je nodig hebt om het nieuwe te laten slagen.
Creatief denken is een essentieel vermogen van jou, van jouw organisatie. Dat ervoor zorgt dat de nieuwe werkwijze, het nieuwe systeem, de nieuwe teamindeling – de verandering – ook echt handen en voeten krijgt. Essentieel in succesvol veranderen. En dit geldt niet alleen nu. Maar nog veel meer in de toekomst.
Dat laatste is de conclusie in leestip A Whole New Mind, ‘Why Right-Brainers Will Rule the Future’. Een overtuigend, doorwrocht verhaal waarmee Daniel Pink een actuele spijker treffend op de kop slaat.
Over hoe nieuwe tijden vragen om de ontwikkeling van nieuwe vermogens.
Over hoe onze creatieve kant steeds meer de kwaliteit en het succes gaat bepalen van diensten, van producten, van hoe mensen werken in organisaties. Ook van jou en jouw organisatie!
Linker- en rechterbrein denken
Ons linkerbrein is gespecialiseerd in sequentieel, logisch, analytisch en gedetailleerd denken en handelen, zo schrijft Pink. Het type denken waar advocaten, accountants en ingenieurs in hun werk stevig gebruik van moeten kunnen maken.
Daar tegenover staat het rechterbrein-gestuurd denken van kunstenaars, reclame-makers en andere creatievelingen. Dat gespecialiseerd is in metaforische, beeldende, simultane, esthetische, intuïtieve en holistische verwerkingsprocessen.
Daar waar vroeger volgens Pink een duidelijke hiërarchie was in de wenselijkheid van linkerbrein-gestuurd denken boven rechterbrein-gestuurd denken, liggen er enkele belangrijke ontwikkelingen ten grondslag aan de wat hem betreft noodzakelijke herwaardering van ons rechterbrein.
Waarom kenniswerkers zich zorgen moeten maken
Zo kent een groot deel van de wereld een ongekende welvaart en overvloed, waarin bijna alles voor iedereen relatief betaalbaar beschikbaar is. En is het steeds vaker emotie en beleving die in je aankoopbeslissing de doorslag moeten geven (getuige bijvoorbeeld de designer wc-borstel die Pink verkoos boven de neutrale rest).
De opkomst van Azië als groeiend reservoir van intelligente kenniswerkers noemt Pink een tweede essentiële ontwikkeling. Veel linkerbrein-gestuurd kenniswerk zoals bijvoorbeeld software-ontwikkeling of het maken van bouwtekeningen wordt inmiddels prima en een stuk goedkoper gedaan in Aziatische landen. Waardoor het knap lastig wordt om hier in Nederland de boel voor te blijven met onze linkerbrein-vermogens.
En als derde ontwikkeling noemt Pink automatisering. Veel informatie- en kenniswerk dat vroeger door hoogopgeleide professionals werd gedaan, wordt in rap tempo voor een groot deel overgenomen door software algoritmes.
Of het nu gaat over het vinden van een juridisch advies, het samenstellen van een vakantiereis of het stellen van een medische (zelf)diagnose via internet of je app, in steeds meer gevallen benutten we computers in plaats de linkerbrein-vermogens van onze oude, vertrouwde kenniswerkers.
Het zijn dan ook niet linkerbrein beroepen die zullen vermeerderen in aantal: de groeiers van de toekomst zijn juist die beroepen die ‘high concept’ en/of ‘high touch’ zijn. Waar we de vermogens van ons hele brein – links én rechts – slim combineren en benutten.
Of het nu medisch-biologisch helemaal kloppend is dat het zo werkt in ons brein of niet (natuurlijk niet, het is een zeer grove simpificatie die bovendien niet strookt met de conclusies van meer recent hersenonderzoek), de kern van Pink‘s betoog zien we de laatste jaren overal op de wereld terug.
Rechterbrein-gestuurde vermogens maken steeds meer het verschil in onze wereld waar esthetiek, design, ervaring en beleving steeds belangrijker zijn. En die ontwikkeling zal zich doorzetten volgens Pink.
Rechterbrein in verandering
In de organisaties waar wij transities begeleiden zien wij dit ook terug. Veel wordt door veel kenniswerkers als forse bedreiging ervaren voor hun toekomstige werk. Outsourcing van routinematig kenniswerk is ook volop gaande of zit in de planning. En de ‘plakfactor’ in de perceptie van de klant zit ‘m steeds vaker in zaken als emotie, beleving en ervaren kwaliteit en vertrouwen in de onderlinge samenwerkingsrelatie.
We zien hoe de creativiteit van mensen leidt tot andere invullingen, nieuwe oplossingen, onverwachte combinaties, onalledaagse ideeën die de verandering helpen slagen.
We zien ook hoe sommige professionals in het proces van veranderen kunnen groeien in een veelzijdige rol als verbinder in steeds complexere netwerken in en tussen organisaties. Professionals die op de een of andere manier hun talent ontwikkelen om wendbaar te makelen en schakelen en smeermiddel te zijn in verrassende gelegenheidscombinaties.
Dit zijn de ‘oliemannetjes’ die we de noodzakelijke veranderingen mogelijk zien maken. Die mensen meenemen met hun verhalen en met de inspirerende contexten en omgevingen die ze weten te creëren.
Het zijn de leiders en professionals die het grotere plaatje zien, sociaal lenig zijn en die beweging en energie weten te brengen door mensen echt te raken om een emotioneel niveau. Die spannende, indringende interacties aangaan waarin geleerd kan worden. Die het onbespreekbare bespreekbaar durven maken, op zo’n eerlijke, integere, waarderende manier dat de ander het ook echt kan horen, aanspreekbaar durft te zijn en kan leren. Allemaal meer rechter- dan linkerbrein vermogens.
Pink noemt zes aspecten van rechterbrein-gestuurd denken en handelen die volgens ons juist ook in organisatieveranderingen van grote waarde kunnen zijn.
1. DESIGN, niet alleen functionaliteit.
Wat je creëert moet er aanlokkelijk mooi uitzien en emotioneel raken. Communiceer met beelden die opvallen, die verleiden, die aantrekkelijk en uitdagend zijn voor je doelgroep.
Wat wij zelf steeds vaker zien is dat hoe iets eruit ziet ook moet kloppen met de status van hoe ver we ermee staan. Dus als het nog niet af is, laat het er dan ook niet ‘af’ uitzien voor anderen, anders riskeer je ‘premature closure’, dat ieders denken bij voorbaat stopt.
Word je als leider vroeg in het denken over de verandering uitgedaagd een beeld te schetsen van waar het naartoe gaat?
Vul dan niet te specifiek ieder detail in. Blijf op de lijn van wat er is, en voeg toe dat we het plaatje verder samen moeten gaan uitwerken.
2. STORY, niet alleen argumentatie.
Breng je mensen in beweging met de kracht van de verhalen die je vertelt.
3. SYMPHONY, niet alleen specialisatie
Het grotere plaatje zien, discipline-overstijgend en integraal denken, bestaande ideeën creatief combineren in innovatieve concepten: dat is waar de meeste vernieuwing vandaan komt.
Vind onverwachte combinaties van ideeën en oplossingen die samen tot iets verrassend nieuws leiden. En breng mensen bij elkaar uit verschillende disciplines om de nieuwe vraagstukken samen op te lossen.
4. EMPATHY, niet alleen logica.
Relaties kunnen smeden, mensen kunnen verbinden, betekenisvolle interacties kunnen creëren en aan kunnen voelen wat een ander werkelijk beweegt: dit is wat er nodig is om diepgaande verandering mogelijk te maken.
5. PLAY, niet alleen zakelijkheid
Humor, lol en ontspanning dragen niet alleen heel sterk bij aan de creativiteit die nodig is om te komen tot echte innovatie en nieuw denken en doen, maar ook aan een sfeer en cultuur van leren en fouten mogen maken zonder daarna afgeserveerd te worden.
Psychologische veiligheid in het team is de belangrijkste voorwaarde voor een succesvol team, zo werd onlangs weer onderstreept door uitvoerige teamanalyse bij en door Google.
6. MEANING, niet alleen materialisme
In een wereld van overvloed gaat het voor steeds meer mensen over betekenis, over hogere doelen bereiken en over iets bijdragen aan de wereld. Doelen van betekenis brengen mensen in beweging. En zonder een gevoel van betekenis zien wij in de praktijk dat het veranderen lastig wordt.