Misschien wel het meest aangedragen probleem in organisaties: “we spreken elkaar onvoldoende aan”. Vaak verklaard als een uiting van een cultuur waarin we het lastig vinden elkaar dicht op de huid te zitten.
Een cultuur waarin we slechts omzichtig tegenvallend functioneren bespreken. En moeite hebben om het goede gesprek te voeren, en samen te leren van hoe het anders zou kunnen. Beter zou kunnen.
Maar is dit wel het probleem?
Of misschien een uiting van iets anders?
Lastige gesprekken over gedrag
Natuurlijk is het lastig om jouw beelden te vertalen naar een boodschap waar de ander iets mee kan. Die je collega ter harte kan nemen, en die aanzet tot ander gedrag. Op een manier die de toehoorder kan aanvaarden.
Alsof jij altijd volle zalen trekt.
Ongemakkelijk is ook de potentiële knauw die de onderlinge relatie gevoelsmatig kan krijgen. Als je het achterste van je tong laat zien. En blootlegt waar de ander in jouw ogen tekortschiet.
Uitdagend is ook het scherp kunnen duiden welk gedrag van de ander nu eigenlijk tot welke effecten leidt.
We zien immers vaak maar een stukje van het functioneren van onze collega’s. Kijken toch met name door onze eigen bril van goed of fout.
En ook onze positie in de organisatie kleurt meer dan we beseffen ons waarnemen (lees dit artikel over hoe plek in de organisatie perceptie beïnvloedt).
Het leidt dan ook vaker dan we wensen tot moeizame gesprekken en onderling gedoe. Wat ons er dikwijls van weerhoudt om onze indrukken te delen. En dus houden we onze mond.
En als we ons dan wel een keertje uitspreken, is onze spanning niet zelden zo opgelopen dat we onbedoeld ons oordeel en verwijt mee laten liften in onze bewoordingen. Met ongenuanceerde botheid tot gevolg.
Die de ander gauw de luiken laat sluiten. En in de verdediging dringt.
Aanval is de beste verdediging
Geen wonder, want eigenlijk is dit zo’n beetje de standaard reactie op feedback.
We duiken snel in onze verdedigingsmechanismen. Luisteren half, laten de boodschap slechts mondjesmaat toe, en zoeken naarstig naar redenen waarom het verhaal van de ander eigenlijk geen steek houdt.
En zetten de tegenaanval in.
Elkaar meer gaan aanspreken is dan ook een veel te eenzijdig voornemen.
Niet doen dus.
Het veronderstelt namelijk dat de één de waarheid in pacht heeft. Dat de ander fout zit.
En hoewel dit ook echt wel voorkomt, dient deze onderlinge verhouding in de meeste gevallen het leren niet.
Het frame van het eenzijdig willen aanpassen van gedrag van de ander heeft dan ook een opvallend laag rendement.
We hebben een tweezijdig mechanisme nodig.
Een ander frame
Minder aandacht zou mogen uitgaan naar de zender van de boodschap. Veel meer naar de ontvanger. Of beter, naar meer evenwicht naar het proces tussen beiden.
En de focus mag verlegd.
Van het onveranderbare verleden naar de nog volop beïnvloedbare toekomst.
Van ongewenst en aansluitend bij de waarden en wensen van de vingerwijzende aanspreker, naar gewenst en in lijn met de ambities en aspiraties van de zich ontwikkelende aangesprokene.
Wat bedoel ik hiermee?
Eerst even een zijstapje.
Naar de universele behoeften van mensen: autonomie, competentie, verbinding.
We delen met elkaar dat we streven naar zelfbeschikking, regelruimte, naar je eigen doelen en je eigen pad mogen bepalen. Netjes binnen de kaders van de organisatie, maar toch: een gevoel van enige autonomie.
We willen daarnaast allemaal het gevoel hebben competent te zijn, om je in staat te voelen je eigen uitdagingen, nu of in ieder geval straks, het hoofd te kunnen bieden. Vinden het vreselijk om iets (nog) niet te kunnen. Wat ons dikwijls dwars zit in veranderende omstandigheden.
Verder snakken we ernaar om ergens bij te horen, om niet buiten de groep te vallen. We hunkeren naar onderlinge verbondenheid. Die verbinding is cruciaal om goed te kunnen functioneren, een gemis eraan verhoogt interne stress. We zijn toch ten diepste sociale wezens.
Juist deze drie zo fundamentele drijfveren staan onder druk bij aanspreken. Bij zowel zender als ontvanger.
Het is het doel van de aanspreker (autonomie).
De ander is kennelijk onbekwaam (competentie).
En de relatie komt door het aanspreken gevoelsmatig onder druk te staan (verbinding).
In een zinvol gesprek over gedrag en gewenste gedragsverandering is het daarom zo belangrijk hiermee rekening te houden.
Om wegen te vinden waarin we recht doen aan die basisbehoeften. En samen optrekken om te leren en te ontwikkelen. In een richting waar ook de organisatie beter van wordt.
Stop dus met aanspreken.
Ga heel andere gesprekken voeren over gedrag in actie.
Zinvolle gesprekken over gedrag
Gelukkig zie ik dit ook gebeuren in organisaties. Waar teams en leidinggevenden elkaar spreken over ontwikkelen als onlosmakend onderdeel van samen steeds beter het werk voor elkaar krijgen.
In uitwisselingen die vertrekken vanaf wensen, hoop, dromen en ambities. Waarin we samen een dieper zicht krijgen op gewenste groei.
En waarin we vervolgens – gevraagd, niet ongevraagd – tips, adviezen en suggesties geven om daarin stappen te maken in de toekomst.
In deze gesprekken ligt het initiatief bij de haler, niet de brenger. Doen de ideeënverschaffers hard hun best om hun beste, meest creatieve inbreng te delen om verschil te maken in het nu en straks, op weg naar het gewenste later.
In deze gesprekken kiezen de halers welke ideeën zij willen integreren in hun nieuwe repertoire, bepalen zij waarmee zij gaan experimenteren. En is het aan hen om daar later eventueel de bespiegelingen van zelfgekozen anderen op te ontvangen.
Dit is een heel ander frame. Van samen leren, samen ontwikkelen. Van met elkaar in een voortdurend proces stappen van groei. Waarin ieder wat te doen heeft. En ieder wat te bieden heeft.
Aanspreekbaar is de norm
In een cultuur van samen leren is aanspreekbaar zijn de norm. Voel jij je eigenaar van jouw ontwikkeling. Zijn anderen er om jou te helpen, om te sparren, te adviseren, te coachen. In goede, diepgaande, persoonlijke en betekenisvolle gesprekken. Waarin het veilig genoeg is ook je eigen verdedigingsmechanismen onder de loep te nemen als je ze tegenkomt.
Het vraagt natuurlijk een boel van het leiderschap in je organisatie.
Want juist door leiders wordt het grootste verschil gemaakt.
Praktisch voorleven, het goede voorbeeld zijn, je zelf kwetsbaar opstellen door suggesties voor groei te vragen versus ongenaakbaar aanspreken, oordelen of verwijten: het gedrag van de leider wordt nu eenmaal gemakkelijker gekopieerd.
Nee, we hoeven echt niet meer aan te gaan spreken.
We mogen nog veel meer samen gaan leren.
Daar ligt de echte uitdaging!