Participatie in verandering, 5 valkuilen om te vermijden

door

Verandering in organisaties is gebaat bij goede ideeën en bij mensen die erin geloven, twee van de belangrijkere redenen waarom we streven naar actieve participatie.

Zonder een beetje hoop, geloof en enthousiasme van onze professionals voor onze ambities komt er weinig terecht van onze verandervoornemens. Bovendien is hun denken onmisbaar in de succesvolle vertaling van droom naar dagelijkse daad.

Georganiseerd meepraten vormt echter nog geen garantie voor verandervoorspoed. De praktijk is weerbarstig. Er liggen altijd diverse valkuilen op de loer die de zo gewenste kwaliteit en creativiteit onbedoeld onder druk zetten of draagvlak doen weglekken. In dit artikel licht ik er een vijftal uit.

Valkuil 1: Onduidelijke doelen en spelregels

Hardnekkig en volledig menselijk is de neiging om met meepraten te veronderstellen dat de individuele inbreng de uiteindelijke groepsconclusie moet zijn, de persoonlijke suggestie de gezamenlijk te nemen actie.

Zelfs als dit nadrukkelijk niet de bedoeling is, leidt meedenken tot percepties van meebeslissen; een veelvoorkomende voorbode van frustratie. Door hier ook maar enige onduidelijkheid over te laten bestaan in het proces werk je gemakkelijk een participatiekater in de hand.

De remedie lijkt simpel, maar is in de praktijk niet eenvoudig. Communiceer over de te nemen stappen en over de rollen en bijdragen van de participanten: vaker en explicieter dan je geneigd zou zijn te doen.

Geef aan hoe ieders perspectief en idee toevoegt aan de gezamenlijke beeldvorming, aan meer zicht op de problematiek en mogelijke oplossingsrichtingen. Maar durf het tegelijkertijd ook te benoemen als de uiteindelijke besluitvorming elders ligt, of maak inzichtelijk hoe ieders stem meeweegt in een gewogen conclusie.

Je mag dus bijdragen, maar je bepaalt zeker niet alleen. Onderscheidt expliciet het inventariseren van visies en ideeën van het integreren van keuzen en overwegingen in een besluit. Meepraten is niet automatisch meebeslissen, er zijn twee fasen in dit proces; markeer het aan de voorkant.

Valkuil 2: Belemmerende werkvormen

Plenair praten heeft doorgaans een verbijsterend laag rendement, al is dit op afstand de populairste vorm van polderen, zeker in teams. De dominante sprekers heersen, terwijl de slimste ideeën van stillere denkers ongehoord ondersneeuwen. En negativiteit wint het doorgaans van optimisme, wat zomaar de hele interactie eenzijdig kan besmetten.

Bovendien worden onze goedbetaalde breinen fors onderbenut op de momenten dat slechts één spreekt en de rest noodgedwongen luistert.

Meervoudig inventariseren vergt processen van parallel praten, van snellere uitwisselingen van het gehele scala aan aanwezige beelden, waarbij iedereen actief aan bod komt; zoveel mogelijk tegelijkertijd.

Dit kan uitstekend in kleinere interacties, twee- of drietallen, die samenklonteren en hun inbreng samenvoegen in een subgroepbeeld voordat de gehele groep van de rode draden op de hoogte wordt gesteld.

Dit neutraliseert niet alleen eventuele dominantie- en statusverschillen; het geeft ruimte om ieders idee te delen zonder de ervaren drempel van spreken in een vaak onveilig ervaren grote groep.

Ook creativiteit is sterk gebaat bij het bijvoorbeeld starten met individueel brainwriten en vervolgens een eerste schifting, afstemming en samenvoeging in kleiner verband, om hier vervolgens op door te praten in een weer iets grotere subgroep.

Het vergroot de kans op het boven komen drijven van het lumineuze onalledaagse idee, dat anders plenair te makkelijk zou sneuvelen.

Valkuil 3: Negeren van tegengeluid

Een kritisch tegengeluid is juist uiterst belangrijk, als signaal dat het de voorgenomen verandering wellicht nog aan duidelijkheid, kwaliteit en/of draagvlak ontbreekt. Dit is relevante en waardevolle informatie voor iedere betrokkene in de verandering, en in het bijzonder de bedenkers ervan.

Slim willen voorkomen of vermijden is een logische neiging, maar goed om te onderdrukken, hoe lastig ook, zeker voor managers die dóór willen en denken hierdoor vertraging op te lopen. Maar gedoe komt er toch, in mijn ervaring, en meer nog wanneer je kritiek geen kans geeft.

Negeren is daarom een no go. Beter is om actief op zoek te gaan naar de tegenstem, om ruimte te creëren om de haken en ogen te bespreken, om op tafel te krijgen waar de weerstand zit, en eventuele beren op de weg te benoemen, zonder te gaan verdedigen of bagatelliseren.

Je krijgt er waardevolle gesprekken van, die een stuk meer raken aan de beleving van je professionals in hun geleefde werkelijkheid, dan de tot dan toe bedachte managementrealiteit.

Zonder tegengeluid vervallen we in conformisme en groupthink, wat desastreus kan zijn voor de kwaliteit van onze besluiten en plannen, en uiteindelijk mede de doodsteek kan zijn voor de mooie veranderambities.

Valkuil 4: Eenzijdige samenstelling van participanten

In de samenstelling van de groep meedenkers is het van belang dat de verschillende perspectieven uit de organisatie hun plek hebben.

Je voornamelijk richten op de voorstanders en de enthousiastelingen kan verleidelijk lijken om snel meters te maken, maar breekt je later in het proces op. Een groep van mensen bij elkaar brengen met vergelijkbare achtergronden die al direct op dezelfde inhoudelijke lijn zitten, qua visie naadloos op elkaar aansluiten en ook qua drijfveren en persoonlijkheid flink overlappen is dan ook af te raden.

Betrek liefst iedereen, al kan dat natuurlijk alleen bij overzichtelijke aantallen. Zo niet, zorg er dan voor dat verschillende groepen, achtergronden, meningen en visies op een of andere manier worden vertegenwoordigd. Zorg voor flink wat (cognitieve) diversiteit.

Idealiter heb je de natuurlijke spanningen, verschillen en (belangen)tegenstellingen die plaats hebben in de organisatie aanwezig in de participatiegroep. Zodat je zeker weet dat je het samen over de juiste dingen hebt; dat je samen de problemen kraakt die je bij het veranderen zeker in de organisatie zult tegenkomen.

Valkuil 5: Denken voor de klant

Terugkerend in het werken aan veranderingen in organisaties is dat we samen heel druk met elkaar aan het denken en praten zijn over hoe we verbeteringen kunnen doorvoeren voor onze klant, burger, patiënt of leerling; zonder dat we deze actief betrekken.

We houden regelmatig de focus met name naar binnen gericht. We veronderstellen te weten wat voor hen nodig is, en vergeten zelfs met grote regelmaat ons echt in hun perspectief te verplaatsen. Waardoor we het risico lopen inspanningen te doen die niet bijdragen aan waarde voor de klant. Waar mogelijk, lus ze in; laat ze hun input geven.

Daar waar het actief betrekken van de klant in het proces niet uitvoerbaar is, moet het stelselmatig inleven in het klantperspectief een terugkerend onderdeel zijn. Dit kan plek krijgen in werkvormen die je kiest, of in een aantal deelnemers die je expliciet een opdracht geeft om de klant te vertegenwoordigen. Hoe dan ook loont het de moeite.

De gewoonte van Amazon CEO Jeff Bezos om in vergaderingen altijd één lege stoel aan tafel te hebben, als vertegenwoordiging van de klant en het klantperspectief, is wat dit betreft een zeer bruikbare interventie om zelf ook eens mee te experimenteren.

Het uitnutten van participatie bij veranderen in organisaties helpt je met de kwaliteit van je veranderplannen en met het draagvlak ervoor.

Door steeds helder te communiceren over wie wanneer welke bijdrage heeft, door slimme werkvormen te gebruiken waarin alle breinen worden benut en tegengeluid een plek krijgt, zorg te dragen voor voldoende (cognitieve) diversiteit en steeds het klantperspectief mee te nemen, valt samen nog meer voor elkaar te krijgen.