De Psychologie van Veranderen, zicht krijgen op de onderstroom

Veranderen is pittig. Zeker als er meerdere mensen bij betrokken zijn, en als het gaat om voor hen belangrijke zaken.

En dat is vaste prik, in organisatieverandering.

Wil jij met anderen succesvol veranderen?

Snap dan de Psychologie van Veranderen. Leer de logica zien van de onderstroom.

Ga zien hoe mensen stapsgewijs loslaten, en tegelijkertijd het nieuwe beetje bij beetje omarmen.

Ontdek hoe een gevoel van competentie moet groeien. Hoe mensen de onvermijdelijke ‘dip’ van terugval moeten leren verdragen. En dan pas weer kunnen experimenteren en langzaam maar zeker het nieuwe vaker durven en kunnen ‘zijn’. Met alle onzekerheid, onwennigheid en ongemak die daar ook bij hoort.

De bovenstroom van het veranderen kennen we goed: van Doel, via Plan, door Acties, naar Resultaat.

Maar met de onderstroom zijn we vaak minder bekend, en zeker minder vertrouwd.

Onderstroom van het veranderen

In de onderstroom gaat het over de Psychologie van het Veranderen.

Hier draait het om menselijke en intermenselijke ervaring, interactie, energie en beleving en de doorgaans lastig (be)grijpbare of zichtbare sociaal-emotionele processen die met transities en transformaties gepaard gaan.

De Psychologie van Veranderen kent herkenbare en terugkerende dynamieken die ik in drie fenomenen – of fasen – onderbreng: Verbinden, Vertrouwen en Verinnerlijken.

Hiermee doe ik de werkelijkheid natuurlijk geen recht, daar ben ik me volledig van bewust.

De realiteit is vele malen complexer en weerbarstiger; fasen lopen geregeld dwars door elkaar, volgordes worden veelvuldig doorkruist en mensen in dezelfde organisatieverandering doorlopen ieder hun eigen proces, en in hun eigen tempo.

Deze fasering is dus een giga versimpeling van een veel complexer geheel.

Maar helpt in mijn beleving wel om beter te kunnen doorgronden wat zich afspeelt in die onderstroom van de verandering. En geeft inzicht in waarom veranderingen soms krakend en piepend tot stilstand komen.

Verbinden

Je Verbinden aan het beoogde veranderresultaat is een psychologisch én sociaal proces van het loslaten van hoe het was en hoe we het altijd deden én je tegelijkertijd beetje bij beetje committeren aan ‘het nieuwe’.

Loslaten van ‘plek’, van vertrouwd en bekend handelen en met elkaar omgaan. Loslaten van iets waar je wellicht heel competent in voelde. Loslaten van iets dat je koestert.

En dit gevoelsmatig moeten ‘inruilen’ voor iets dat er nog niet is, dat je wellicht niet helemaal bevalt, dat je nog niet snapt, niet kent, niet voor je ziet.

Pffff….ga er maar aan staan.

Lastig van het nieuwe is bovendien dat er bij het bedenken van waar het met de verandering naartoe moet, vaak nog helemaal geen echte duidelijkheid is wat de eindtoestand precies zal zijn.

Of welke belofte (én prijs) dit precies in zich draagt.

Zeker bij de werkelijk diepgaande veranderingen.

Los laten van het ene kan in essentie alleen als je gelooft dat je het andere kunt gaan vastpakken.

Het is als slingeren aan de trapeze. Die laat je ook niet los, zonder te vertrouwen dat je de volgende binnen handbereik hebt…

Essentieel is daarom dat we ons kunnen verbinden aan de belofte van de verandering, en aan de betekenis die dat voor ons en voor anderen heeft.

We zullen daartoe met elkaar moeten uitvinden wat dit precies omvat, om het vervolgens samen stukje bij beetje zien werkend te krijgen. En hebben een lotsverbintenis aan te gaan met dit verandervoornemen, zelfs al is het dus niet helemaal uitgewerkt.

We hebben op het moment van ons er emotioneel aan binden, de beelden nog niet kraakhelder op het netvlies.

Verbinden vergt juist daarom dat we ons hechten aan elkaar. Dat we op elkaar kunnen terugvallen, op elkaar durven bouwen. Dat we de onderlinge verbondenheid voelen om samen het avontuur aan te durven gaan.

En dat we hierin tijd en energie in investeren. Bewust.

Want alleen samen staan we sterk.

Met elkaar vinden we wél de moed om het ongewisse op te zoeken; als we maar op elkaar kunnen leunen en niet alleen komen te staan: we zijn in de kern toch sociale wezens.

Leiderschap waaraan we ons kunnen committeren, waar we overtuigd op kunnen rekenen, is daarbij een essentieel onderdeel van dit kunnen Verbinden.

Zonder geloof in onze leiders ontbreekt het ons al snel aan de moed om ergens echt voor te gaan.

Verbinden is daarmee dus een gezamenlijk psychologisch proces van een gevoelsmatige verbintenis die we fasegewijs aangaan met (1) de veranderbelofte, en de gezamenlijke taak die deze met zich meebrengt, (2) met elkaar én (3) met onze leiders.

Een proces dat vloeiend en/of schokkerig kan verlopen, zeker niet digitaal (aan vs uit) is en waarin we dikwijls stappen terugzetten; en tijd en energie kost om te groeien.

Vertrouwen

In de fase van Vertrouwen krijgen we onze grootste uitdagingen te verstouwen. We zijn het oude namelijk stukje bij beetje aan het loslaten…….terwijl het nieuwe er nog niet volledig is.

Of nog lang niet uit de verf komt!

Hier in deze fase, tussen oud en nieuw – in het luchtledige tussen de trapezen in – hebben we het nodig dat we ervan overtuigd raken, en dat we erop kunnen vertrouwen dat we er wellicht nu nog niet, maar er straks wél toe in staat zullen zijn.

We moeten hier het grote ongemak verduren van het nog niet competent zijn.

Dit is wat mensen in verandering misschien wel het meest lastig vinden. Ook omdat de resultaten van de verandering hier in de beleving structureel tegen blijken te vallen.

Al is de kennis over het dal in de ‘change curve’ de meesten inmiddels wel bekend, we kunnen er opvallend slecht mee uit de voeten als we er middenin zitten.

En zien toch altijd weer die onvermijdelijke dip als gemeenschappelijk falen en persoonlijk tekort schieten.

Het kan in deze fase voelen alsof we stappen terug hebben gedaan, in plaats van vooruit. En we weten het gewoon nog niet, of niet helemaal hoe we het werkend gaan krijgen.

Dit ‘niet weten’ kan leiden tot gevoelens van frustratie, radeloosheid en machteloosheid die ons zomaar terug naar ons oude denken en doen kunnen leiden.

Want dat werkte wél.

Tot op zekere hoogte.

Dat was bekend. Met voorspelbare resultaten.

Deze neiging samen weerstaan, en blijven vertrouwen op elkaar en op het leiderschap; dat is wat ons tot het noodzakelijke experimenteren en ’trial and learn’ zal aanzetten.

Dat is waarmee we uit het dal klimmen en het nieuwe samen werkend krijgen.

Een echt dieper inzicht, dat toch steeds lastig blijkt, is om de terugval in progressie – de dip – te zien…..

als vooruitgang!

Je leest het goed.

Als vooruitgang!

We zijn op dat moment namelijk vooruit aan het bewegen in het veranderproces; verder aan het komen in de verandercurve, door de voorspelbare en onvermijdelijke dip heen. En al voelt dit zeker niet positief of prettig aan….het zijn belangrijke stappen die we voorwaarts aan het zetten zijn.

Leer het ongemak hiervan verdragen.

Daar word je een effectievere veranderaar van!

Een betere leider.

Verinnerlijken

Door trainen, herhalen, stapje voor stapje beter worden en steeds vaker succesvol het nieuwe voor elkaar krijgen, ontstaat een proces van het Verinnerlijken van het nieuwe.

Het nieuwe wordt nu gevoelsmatig steeds vanzelfsprekender onderdeel van hoe we ons zelf zien.

Op een gegeven moment voelt het nieuwe dan ook niet meer als nieuw, maar als gewoon, hoe het is. Als de status quo. Alsof het nooit anders is geweest.

Volstrekt vanzelfsprekend.

We zijn het nieuwe geworden, letterlijk. Het is onze nieuwe identiteit.

We hebben het nieuwe volledig omarmd, en hebben een plek gegeven aan het ervaren verlies van het oude. En we kunnen nu met een glimlach terugdenken aan hoe het was, en het eventuele gemis dat we nog voelen positief uitleggen.

Zo kan ik mijn oude buurtje nog altijd een beetje missen, en met enige weemoed terugdenken aan mooie, lang vervlogen tijden en gezellige burenborrels, ook al woon ik al jaren heerlijk op een andere plek.

Dat dit er wel in slijt, wil niet zeggen dat in deze fase niet iets te versnellen valt.

investeer in het samen creëren van rituelen waarmee we onze nieuwe identiteit bevestigen! Bouw samen aan nieuwe verhalen die bekrachtigen wie we zijn en willen zijn. En investeer daarmee samen in de nieuwe cultuur die we met elkaar willen ‘leven’ en uitdragen.

Daarmee geven we impulsen aan ons gezamenlijke wordingsproces.

Samen de lerarenkamer verbouwen, verven en opfrissen, was een heel concrete uiting hiervan op een middelbare school waar de leiders en professionals succesvol samen een cultuuromslag had gerealiseerd en het nieuwe hiermee wilde markeren.

Het werd er voelbaar en onomkeerbaar anders van. En bevestigde iedere dag weer de nieuwe realiteit, en de nieuwe identiteit.

Wat al snel als volstrekt gewoon en vanzelfsprekend voelde.

Waarom veranderen onnodig vaak mis gaat

Waar ik het veranderen in de praktijk geregeld fout zie gaan, is dat de focus eenzijdig op de bovenstroom is komen te liggen, op de ratio, op de materie.

En er te weinig aandacht uit is gegaan naar de mens, naar de onderstroom, naar de Psychologie van Veranderen.

Ik zie het als onze grootste uitdaging om daar onze bewuste tijd, aandacht en energie in te stoppen.

Om mensen te betrekken, te inspireren, naar ze te luisteren en met ze mee te leven. Om hun koesteringen te onderzoeken en te exploreren hoe en in welke vorm we deze mee kunnen nemen.

Maar ook om samen helder krijgen waar we afscheid van zullen moeten gaan nemen, hoe moeilijk dit ook kan zijn; en ook daar tijd en ruimte voor durven nemen.

Om tijdens het veranderen ook aandacht te durven hebben voor waar het nog moeizaam loopt; niet alleen maar mooi weer te spelen.

Want ja, iedere verandering komt met een prijs. En daar kun je maar beter eerlijk over zijn als veranderbegeleider, en niet alleen de optimistische plaatjes schetsen van een vrolijke toekomst.

Anders doe je afbreuk aan het gevoel van verbinding en vertrouwen, en werk je ‘weerstand’ in de hand.

Weerstand hier bewust even tussen aanhalingstekens, want deze heb je dan zelf gegenereerd (wat in mijn ervaring veruit de meeste ‘weerstand’ verklaard; er is zelden sprake van onwil).

Door diepgaand te snappen waar de emotionele worstelingen zitten, en de dubbele, hoogst lastige gevoelens van ongemak te kunnen delen en te bespreken, en hier ook nog voor begrip te tonen, ben je beter in staat om samen te bouwen aan een nieuw fundament onder de gewenste veranderuitkomst.

Veranderen is en blijft geen eitje.

Maar oog, aandacht en ruimte hebben voor de terugkerende dynamieken van de Psychologie van Veranderen, gaat je helpen samen sneller stappen te zetten van betekenis.

Samenhang in bovenstroom en onderstroom

Hoe de bovenstroom en onderstroom in het veranderen samenhangen, ontdek je in onderstaande clip over het SkillMeister Verandermodel.

Net als de twee andere onmisbare ingrediënten van succesvol diepgaand veranderen die veranderen in jouw organisatie uniek maken.

Wil je meer en tastbaarder kunnen bijdragen aan de veranderprocessen van anderen? Wil jij een steun en inspiratie kunnen zijn voor mensen in verandering?

En wil je diepgaande verandering simpeler, leuker én menselijker helpen maken?

Ontdek hoe jij anderen beter helpt veranderen met onze Coaching Toolbox. 

Vraag 1: Hoe kunnen organisaties psychologische inzichten toepassen om te zorgen dat de veranderingsfasen meer resoneren met de emotionele en cognitieve staat van medewerkers?

Antwoord: Organisaties kunnen de principes van de psychologie van verandering gebruiken door te begrijpen hoe medewerkers verandering ervaren en hierop anticiperen met strategieën die gericht zijn op emotionele ondersteuning, het creëren van een gevoel van urgentie, en het faciliteren van een positieve visie op de toekomst. Technieken uit de positieve psychologie en veranderingscurve modellen kunnen helpen bij het adresseren van deze aspecten.

Vraag 2: Hoe kan inzicht in de menselijke weerstand tegen verandering bijdragen aan effectievere veranderingsstrategieën?

Antwoord: Door dieper in te gaan op de psychologische redenen achter weerstand tegen verandering, zoals angst voor het onbekende of verlies van controle, kunnen organisaties gerichte interventies ontwikkelen die empathie tonen en weerstand omzetten in engagement. Psychologische veiligheid creëren is hierbij cruciaal om openheid en feedback te stimuleren.

Vraag 3: Op welke manieren kunnen leiders de intrinsieke motivatie van medewerkers versterken tijdens het veranderingsproces?

Antwoord: Leiders kunnen de intrinsieke motivatie versterken door een omgeving te creëren waarin autonomie, competentie en verbondenheid centraal staan. Door medewerkers te betrekken bij het vormgeven van de verandering, hun competenties te erkennen en te bouwen aan sterke interpersoonlijke relaties, kunnen zij de innerlijke drive van medewerkers aanboren en versterken.