Motivatie. Niet veel fenomenen zijn zo van belang in organisaties en tegelijkertijd zo ongrijpbaar, grillig en soms ronduit verwarrend.
Het is er, of het is er niet, zo lijkt het vaak wel. En als we soms al denken het te kunnen beïnvloeden, loopt het plots weer bij ons weg.
Het is de rol en taak van veel leiders. Hier voelen zij zich doorgaans persoonlijk verantwoordelijk voor. Om hun mensen gemotiveerd te houden.
Dus werken ze er hard aan om te enthousiasmeren en stimuleren. Delen ze complimenten uit, steken ze zelf een handje toe, en effenen ze de paden in de hobbelige wereld die organisatie heet.
En zonder er erg in te hebben, en met niets anders dan de allerbeste intenties, doven ze onbedoeld de vuurtjes van vele professionals. Die eigenlijk helemaal niet zaten te wachten op die helpende hand. Juist omdat de eigen geestkracht en bezieling de brandstof was van hun gedrevenheid. En niet de toegevoegde energie van de aansporende en prikkelende leidinggevende.
7 veel voorkomende positief bedoelde ingrepen van hulpvaardige leiders, die motivatie onbedoeld om zeep helpen, deel ik graag met je.
En een paar overwegingen en concrete tips om die positieve neiging vaker te beteugelen.
En iets anders te doen.
1. Overnemen
De meest voor de hand liggende behulpzame interventie van leiders. Overnemen.
Het ontzorgen van die ploeterende en worstelende medewerker is een zeer begrijpelijke reflex van de motiverende leider, die ik zelf ook zo goed ken.
Je wilt helpen. Mogelijk maken. Faciliteren.
Daar ben je toch voor aangenomen?
Dus grijpen we soms in waar het eigenlijk niet hoeft. Niet nodig was. Omdat drempels overwinnen en zelf tegen de klippen op progressie boeken in zichzelf juist zoveel voldoening kan geven. En iedere inmenging van een ander, hoe goed bedoeld ook, een afkalvende werking kan hebben op de eigen motivatie.
Met dit ongevraagd overnemen, hoe klein ook, loop je een levensgroot risico je medewerkers van hun autonomie beroven.
2. De hemel in prijzen
Complimenten zijn zeker welkom, mits goed gebracht (beter op inspanning, dan op capaciteiten of persoonlijke eigenschappen). Maar overladen met positiviteit heeft gek genoeg dikwijls ongewilde effecten.
De activiteit en het doel van die activiteit vormden samen de brandstof voor de inspanning van je medewerker. Door de complimentendouche sluipt de suggestie erin dat het de ander wellicht dáárom te doen was.
Wat direct in mindering komt van de eigen motivatie.
Een compliment dat juist motivatie aanwakkert?
Stel de vraag “Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?”.
En luister. Stil. Met interesse. En empathie.
In het vertellen van het eigen verhaal en jouw gretige ontvangst ervaart de ander pas echte waardering.
3. Verbreden
Of het nu goed of slecht gaat, geregeld kom ik de zo menselijke neiging tegen om de scope van de activiteiten te willen verbreden; nog net iets willen toevoegen. Omdat dit gewoonweg handig zou zijn. En vaak zo dichtbij ligt. En hoewel vaak begrijpelijk en logisch volstrekt te rechtvaardigen, het kan precies zijn waardoor de energie van de medewerker weglekt.
Iemand zette alles op alles om een bepaald probleem te tackelen, en ziet nu haar inspanning verwateren, zijn aandacht dunner uitgesmeerd over weer nieuwe, niet zelfgekozen deelaspecten.
Dit fragmenteren en stapelen is een veel voorkomende bron van stress en energie- en motivatieverlies.
4. Een andere werkwijze opleggen
Zou je dit niet ook…zus en zo… kunnen aanpakken?
Vaak geïntroduceerd met een betrokken vraag; met daarin de subtiele suggestie dat een andere werkwijze (die van jou) eigenlijk beter is. Wat wellicht ook best het geval kan zijn. Maar ook in de beleving van de ander een ‘ik vertel jou wel even hoe de wereld in elkaar zit’ ondertoon kan hebben die motivatie de nek omdraait.
Dikwijls wordt een andere aanpak ook veel directer opgelegd. Soms volledig te rechtvaardigen in situaties van suboptimaal presteren, maar wel een sluipmoordenaar voor ondernemingslust.
Goed om bewust de afwegingen te maken tussen de voordelen van de andere aanpak en de mogelijke nadelen voor de energie waarmee dit naar verwachting wordt opgepakt en de mogelijke motivatiegevolgen op de langere termijn.
5. Koppelen aan een (niet-ideale) ander
Samenwerken is in veel situaties de oplossing. In het kennisintensieve werk van velen in professionele organisatie is het combineren en koppelen van breinen de sleutel tot creatieve en innovatieve uitkomsten.
Bovendien blijken mensen liefst ook te werken in koppels.
Alleen is de door anderen gekozen koppeling soms de doorn in het oog die motivatie doet afnemen. Want de interpersoonlijke relatie doet veel met onze gedrevenheid. En soms gaat het juist daarin fout.
We mogen elkaar niet. Gunnen het elkaar niet. Of denken zo anders over het werk, de aanpak, of de weg naar het doel, dat fricties, spanningen en irritaties vertroebelend werken. Afleiden van de activiteit, én van het doel.
Hoe professioneel we allemaal ook zijn, of weten te moeten zijn, heel graag hebben we keuze met wie we het werk doen.
6. Doel en deadlines toevoegen
In de genen van menig leider zit de hang naar resultaat- en doelgedrevenheid. Waar helemaal niks mis mee is.
Maar in het vaste repertoire zit ook de aangeleerde wijsheid om alles zo SMART mogelijk aan te pakken. We voegen doelen toe, slaan de piketpaaltjes, vragen door op de milestones en dringen aan op heldere deadlines. En daar kan het soms net de plank mee mis slaan.
Want niet alle activiteiten van de professional zijn geholpen met prestatiedoelen!
Zeker waar het meer over de eigen ontwikkeling gaat, wat voor veel professionals een primaire drijfveer is. Leerdoelen (mastery goals) zijn meer gericht op het ontwikkelen van de eigen competenties dan op het voortbrengen van een op voorhanden bekend eindresultaat. Op groeien. Op beter worden op een bepaald gebied.
Dergelijke doelen zijn dynamischer van aard en hebben een opener einde dan gevangen kan worden met specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden eindtermen.
Laat de SMART doctrine bij dergelijke ontwikkelingsgerichte doelen achterwege als je motivatie koestert.
7. Beloningen in het vooruitzicht stellen
Je professionals werken grotendeels vanuit hun eigen, autonome intrinsieke motivatie. En ja, natuurlijk ook een beetje voor de hypotheek. Maar beloningen koppelen aan activiteiten die al uit eigen beweging werden opgepakt doen motivatie eerder kwaad dan goed.
Sowieso is de evidence voor de positieve effecten van beloningen schaars, en al zeker bij professionals in kennisintensief en samenwerkingsafhankelijk werk.
Het doen van het uitdagende werk, en het zelf boeken van progressie is op zichzelf al de beloning die je medewerker najaagt. Daar hoeft geen wortel meer bij.
Mensen gedijen het best op de motivatie en gedrevenheid die zij vinden in zichzelf.
Veel minder dan we vaak denken is er een noodzaak om ze aan te sporen, te stimuleren, inspireren en enthousiasmeren.
Vraag naar wat je mensen belangrijk vinden in de uitvoering van hun werk en je krijgt op een presenteerblaadje aangereikt waarin hun energie schuilt. En natuurlijk zijn er volop individuele verschillen. ‘Motiveren’ is dan ook altijd maatwerk.
Mocht je al een tastbare beloning willen uitdelen voor uitzonderlijk presteren; laat het dan onverwacht zijn, stel de beloning niet in het vooruitzicht. De verrassing schaadt intrinsieke motivatie niet.
Enkele suggesties voor motiveren
Vertrek vanuit de mindset en het rotsvaste geloof dat jouw professional de motivatie heeft en vindt in zichzelf. En vraag er gerust naar.
Wat spreekt het meest aan in de taak? Waar zit de ambitie?
Autonomie is daarbij vaak de sleutel. Maak de motivatie niet extrinsiek.
Laat je medewerkers zoveel als mogelijk is zelf tot keuzen komen en de doelen formuleren qua taak (wat), tijd en tempo (wanneer), techniek (hoe) en team (met wie). Of laat ze in gezamenlijkheid met elkaar tot een gedragen aanpak komen.
Natuurlijk binnen de kaders van de organisatie- en afdelingsdoelen; wees ook open en transparant wanneer iets daar niet bij past.
Geef aandacht, toon interesse en laat merken dat je er voor ze bent als het lastiger wordt. En help daarbij zoveel mogelijk ‘met de handen op de rug’. Ieder ingrijpen kan motivatie onbedoeld de das om doen.
Vaak is een vragende, coachende, oprecht geïnteresseerde houding meer dan genoeg om de al aanwezige motivatie gaande te houden en de ander aan te sporen de eigen problemen op te lossen.
En ja, als jouw expliciet ondersteuning gevraagd wordt, en na enig samen doorakkeren de onafwendbaarheid hiervan blijkt, én de medewerker hier zelf hardop voor kiest: schiet dan gerust te hulp!
Dienen blijft je vak.